5 mecanismos de coordinación y control según Mintzberg

Según Henry Mintzberg, en su libro la Estructuración de las organizaciones, hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de la habilidades del trabajador. A estos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura. De estos mecanismos parte todo lo demás.

Adaptación mutua 

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.

Supervisión directa 

A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

 Normalización 

El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni supervisión directa: puede normalizarse.

 Normalización de los procesos de trabajo

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.

Normalización de los resultados

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Una vez normalizados, se predeterminan los nexos entre tareas.

 Normalización de las habilidades 

En algunos ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

 Un continuo entre los mecanismos de coordinación

Estos cincos mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden. A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como indica la siguiente figura. De la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

 El individuo que trabaja a solas no tiene gran necesidad de recurrir a ningún mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor complicación en un único cerebro al añadirse una segunda persona, no obstante, la situación cambia sustancialmente: tiene que producirse alguna coordinación entre mentes distintas.

A medida que va creciendo el grupo resulta cada vez más difícil la coordinación informal. Así pues existe una necesidad de liderazgo.

A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra importante transición: lo que sucede ahora es que se impone una normalización.

De resultar imposible la normalización de las tareas divididas en la organización, puede verse obligada a regresar al punto de partida: la adaptación mutua.

El razonamiento impuesto hasta ahora implica que en determinadas condiciones la organización preferiría uno de los mecanismos de coordinación a los demás, a la vez que sugiere que los cinco son, en cierto grado, sustituibles. No obstante, no cabe suponer en consecuencia que cualquier organización puede recurrir a un único mecanismo de coordinación. En general suelen utilizarse los cinco a la vez.