El ciclo de vida de las empresas familiares

El ciclo de vida de las empresas familiares

El ciclo de vida de la empresa familiar pretende explicar las crisis a las que estas se ven afectadas. Procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave del éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa. Este ciclo está sujeto a una serie de decisiones que incluyen aspectos familiares y de la misma organización. A continuación te explicamos las características de cada una de las etapas.

Primera etapa: la del fundador, emprendedor del negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento. El fundador pone en acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante.

Se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades. Aquí juega un rol fundamental, ya que él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuciones de negocio.

Primera crisis: falta de Delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer problemas de productividad, comerciales e incluso financieros.

El fundador debe tomar una decisón crítica para superar esta etapa, incorporando gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía. Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza en las personas en las que delegue ciertas actividades. En caso  de lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización. El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos estratégicos de la empresa. De este modo, consigue el fundador una formidable ventaja competitiva  que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Aunque esta etapa genera en la familia mucho entusiasmo, no deja de presentales ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por misma persona en la familia y en la empresa, por ejemplo el padre es padre y jefe, en tanto los hijos verán a los padres siempre como tales aún sabiendo que son sus jefes.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la empresa, que por cierto, no suelen ser claras.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por eso el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentar sus sueños.

Tercera etapa: cambio de liderazgo

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios.

 

Tercera crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre es un momento difícil que hay que superar. La sucesión suele ser un tema incómodo. Es una cuestión que suele postergarse, y en vez de tratarse como un proceso estructurado y planificados suele ser tratado en forma precipitada.

La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas.

Cuarta etapa: el gobierno corporativo profesional

Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona ahora debe compartirse entre los hijos.

Además, si la empresa ha crecido lo suficiente  probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la administración de una organización más compleja.

Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del gobierno corporativo  salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar- el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional  agregará valor  a la empresa familiar.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en un conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta de comunicación, control e información. Dado que los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de confianza y un flujo mínimo de información.

El directorio no conoce  las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general.

Al no ser clara la situación para algunos accionistas familiares, disminuye su confianza y así comienzan a oiginarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

La falta de transparencia promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes dirigen.

La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las expectativas de los accionistas.

La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a los accionistas familiares.

De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y para la armonía familiar.

Conclusiones

La implantación de un protocolo de gobierno corporativo de la empresa será muy recomendable para acordar sobre cómo van a funcionar los órganos de dirección,  dejando definidos los límites entre los diferentes niveles de gobierno y en cómo van a ser sus relaciones para evitar que un nivel de gobierno se entrometa en el otro, anulando o distorsionando el buen funcionamiento de los mismos.

La aplicación de reglas claras provocará resistencia por parte de las familias empresarias  por la formalización del gobierno de sus empresas, pero ellos  deberán considerar los riesgos que asumirían al no contar con un gobierno efectivo.

Los familiares que detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino porque le supondrá un mayor trabajo al tener que rendir cuentas y respetar normas de gobierno. La informalidad en el gobierno es más cómodo para quien ejerce el poder pero termina siendo más dañina para el futuro de la empresa y de la familia.

Conocer el ciclo típico de vida de un EF, permitirá a la familia propietaria tomar las decisiones correctas, preparándose para afrontar la crisis y conflictos que le espera a lo largo del camino.

 

Bibliografía: “El ciclo de vida de las empresas familiares”, Santiago Doodero.

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