10 preguntas claves para realizar un análisis de sistemas en tu empresa

La planeación eficiente de la empresa requiere para su implementación de una descripción global y coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente, de cómo opera, en quién o en qué influye, por quien es influenciada y cómo. Mucha de la información que se necesita para esto esta a disposición de la empresa, pero se encuentra diseminada, por lo que debe ser compilada y organizada. Generalmente los cuadros que reflejan la situación de la compañía son demasiado generales, y se refieren casi exclusivamente a las cuestiones financieras, por lo que carecen de cobertura y profundidad.

Según Ackoff Russell en su libro «Planificación de la Empresa del Futuro», un análisis de sistemas deber estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acerca de la empresa y de sus planes:

1. ¿Cómo se definirá el sistema para el que se va a planear? Para ello se requiere una definición formal precisa. Si no se va a planear para toda la empresa, sino para una subsidiaria o para un departamento, se tendrán que especificar claramente los límites del sistema.

2. ¿En qué ramo o ramos se encuentra la empresa? Si la incorporación se encuentra en más de un ramo, se debe hacer un esfuerzo para identificar un área mayor que englobe los ramos en los que participa.

Lo más importante consiste en definir los ramos en los que la empresa o unidad piensa que está, no en los que piensan que debiera estar.

3.  ¿Cómo esta organizada la empresa? Un organigrama detallado puede proporcionar los datos necesarios, siempre y cuando se verifique previamente si está actualizado.

4. ¿Cómo opera realmente la empresa? ¿Cómo fluyen hacia adentro, hacia afuera y a través de la organización los materiales, el dinero, las órdenes y la información? ¿Cuáles son las habilidades de las personas y máquinas que realizan estas operaciones y cuánto tiempo requieren para hacerlas?

Las respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas comentados. Los flujogramas deben mostrar cómo fluyen los suministros de los proveedores hacia la empresa y cómo son manejados éstos una vez dentro de la misma; también cómo se distribuyen los productos, y a quién. En cada punto donde se someta a un proceso algún material o producto se anotarán en el diagrama la capacidad y el nivel corriente de la operación. 

Posteriormente podrá hacerse más simple y claro el diagrama de flujo, por medio de la consolidación de las operaciones que estén sujetas a los mismos controles.

A continuación se debe preparar un diagrama de flujo que muestra las fuentes y la dirección de las instrucciones que controlan las operaciones que aparezcan en él. Después se debe expandir para que muestre el proceso de información y flujo requeridos para apoyar el sistema de control. El diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de información que controlan o afectan de otra manera a las operaciones de la empresa.

Después se debe prepapar un diagrama o conjunto de diagramas que revelen cómo opera cada una de las funciones no directamente involucradas en la producción, pero que sí lo afectan.

Finalmente, se preparará un flujograma que muestra el flujo del dinero desde sus múltiples fuentes hacia la empresa, y de allí hacia sus múltiples destinos. También debe mostrar en dónde se toman las decisiones que afectan su flujo y cómo son comunicadas a los demás.

El análisis de sistemas generalmente tiene valiosos efectos colaterales. Revela qué operaciones no están controladas adecuadamente.

5. ¿Cuáles políticas, prácticas, estrategias y tácticas se encuentran en vigor actualmente? La respuesta a esa pregunta es formular lo que podrían denominarse las reglas del juego de la empresa. Si la administración se muestra reluctante a formular dichas reglas explícitamente, debe alentársele a que lo haga, aun cuando los resultados no sean halagadores.

6. ¿Cuáles son las preferencias de la administración, en cuanto al estilo? Cada empresa y unidad dentro de ella tiene un medio ambiente o atmósfera de trabajo  que deriva de su estilo de operar. ¿De qué peculiaridades de la compañía o unidad deriva esto? Los factores relevantes pueden incluir: el modo como interactúa la gente (formal o informalmente), los horarios, la cantidad de actividades social propiciada por la compañía, entre otros.

7. ¿Cómo se ha desempeñado la empresa en el pasado y cómo se desempeña en la actualidad? Esta pregunta debe responderse en relación con una amplia gama de parámetros comúnmente utilizados para medir la actuación, que pueden ser los volúmenes de venta, la porción del mercado dominado por la compañía, ganancias, rentabilidad, etcétera.

8. ¿Quiénes son los participantes de la empresa? ¿Cuántos participantes de cada tipo existen? ¿ En qué grado depende de la corporación los participantes, y cuánto depende la empresa de ellos?

La mayoría de las compañías cuentan con bastante información acerca de sus clientes y consumidores y saben por qué utilizan sus productos y servicios. No obstante, las razones que dan los consumidores raras veces explican el motivo de sus preferencias.

9. ¿Quiénes son los competidores de la empresa? ¿Qué tan grandes son? ¿En qué actividades las demás compañías compiten con nuestra empresa? ¿Qué porción del mercado domina la competencia? ¿Cómo están distribuidos geográficamente las porciones del mercado que domina la competencia? ¿Cómo se modifica el reparto del mercado a través del tiempo?

10. ¿Cuáles leyes y reglamentos gubernamentales se aplican a la empresa, y cómo? ¿Cuáles nuevas leyes y reglamentos están siendo discutidos por las cámaras legislativas, qué posibilidad existe que sean aprobadas? ¿Existen grupos sociales que tengan algún interés en ellas (por ejemplo, consumidores, ecologistas, etcétera) que pudieran modificar lo que hace la empresa? ¿Cuáles son estos efectos? ¿Qué efectos sobre el medio ambiente tendrá la conducta de la empresa?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser realizadas de mejor manera por personas ajenas a la empresa, que no estén influidas por los perjuicios que tiene el personal interno. Pero tanto sea si las respuestas son proporcionadas por personal de la empresa o ajeno a ella, deben ser difundidas dentro de la misma, para ser discutidas y criticadas. Las diferencias de opinión son particularmente importantes, ya que gracias a ellas se pueden destacar las posibles obstrucciones para el desarrollo de la empresa.