El Método Clásico para la Formulación de la Estrategia de Michael Porter

La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

En su libro «Estrategia Competitiva», Michael Porter describe el Método Clásico para la Formulación de la Estrategia, el cual dejamos a continuación.

Círculo de la Estrategia Competitiva

La Fig. 1-1 muestra que la estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

El Círculo de la Estrategia Competitiva es un medio para articular los aspectos claves de la estrategia competitiva de una empresa en una sola página. En el centro del círculo están los objetivos de la empresa, que forman su definición general de cómo se desea competir y sus objetivos específicos económicos y no económicos. Los radios del círculo son las políticas clave de operación con las cuales la empresa busca alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el círculo, un enunciado sucinto de las políticas clave de operación en dicha área funcional deben definirse como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la naturaleza del negocio, la dirección puede ser más o menos específica al articular estas políticas clave de operación; una vez que estén especificadas, se puede utilizar el concepto de estrategia para dirigir el comportamiento general de la empresa. Al igual que una rueda, los rayos (políticas) deben radiar del centro y reflejar los objetivos. Además deben estar conectados entre sí o la rueda no girará.

Contexto en el cual se Formula la Estrategia

La Fig. 1-2 muestra que en el nivel más amplio la formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etcétera. Los valores propios de una organización son la motivaciones y las necesidades de los directivos clave, y de otro personal que debe implementar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los límites internos (para la empresa) a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.

Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y otros muchos más. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables.

Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando la consistencia de los objetivos y políticas propuestos, como se muestra en las «Pruebas de consistencia de la estrategia competitiva».

Pruebas de consistencia de la estrategia competitiva

Luego de elaborar las distintas alternativas estratégicas, se analiza que sean consistentes con los objetivos y políticas propuestas. El siguiente cuestionario conocido como «Pruebas de Consistencia», que es una versión de Andrews modificada, nos permite adentrarnos y escudriñar la validez de la misma. El cuestionario es el siguiente:

Consistencia interna

• ¿Son los objetivos mutuamente alcanzables?
• ¿Las políticas funcionales están orientadas hacia los objetivos?
• ¿Las políticas clave de operación se refuerzan una a la otra?

Adecuación al entorno

• ¿Aprovechan los objetivos y políticas las oportunidades del sector industrial?
• ¿Los objetivos y políticas consideran las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo de la respuesta de la competencia) acorde a los recursos disponibles?
• ¿La implantación de los objetivos y de las políticas refleja la capacidad del entorno para absorber las acciones?
• ¿Los objetivos y las políticas son sensibles a los principales intereses de la sociedad?

Adecuación de los recursos

• ¿Las políticas y los objetivos están identificados con los recursos que dispone la empresa en relación con los competidores?
• ¿La programación en el tiempo de los objetivos y de las políticas refleja la capacidad de cambio de la empresa?

Comunicación e implantación

• ¿Están bien entendidos los objetivos por los propios implantadores?
• ¿Existe la suficiente congruencia entre los objetivos, las políticas y los valores de los implantadores, clave para asegurar su compromiso?
• ¿Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implantación efectiva?

Proceso para la formulación de la estrategia competitiva

Porter detalla con una serie de preguntas cuál debe ser el enfoque para desarrollar la estrategia competitiva en una empresa.

El esquema se encuentra dividido en tres grupos de preguntas que nos dan una idea de cómo debe ser el proceso de elaboración.

A. ¿En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa?

1. Identificación ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
2. Suposiciones implícitas. ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

B. ¿Qué está sucediendo en el entorno?

1. Análisis de la Industria ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial?
2. Análisis del competidor ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial, y sus acciones futuras probables?
3. Análisis social ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos de importancia presentarán oportunidades o amenazas?
4. Fortalezas y debilidades. Dado un análisis del sector industrial y de la competencia, ¿cuáles son los puntos débiles y fuertes de la empresa con relación a los competidores presentes y futuros?

C. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?

1. Análisis de los supuestos y de la estrategia ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparación con el análisis precedente en B? ¿En qué forma satisface la estrategia las pruebas de consistencia?
2. Alternativas Estratégicas ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior
3. Elección Estratégica ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía antes las oportunidades y peligros externos?