El Análisis Organizacional como estrategia de cambio

El Análisis organizacional como estrategia de cambio

Luego de haber planteado el concepto, antecedentes, objetivos y sus 6 dimensiones, es necesario hablar del análisis organizacional como estrategia de cambio.

Aldo Schlemenson, plantea que esta disciplina compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, que actúa como “agente de cambio externo”, para encarar la resolución de problemas que obstaculizan el desarrollo organizacional. El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que comprende una exploración conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnológicos, axiológicos y contextuales que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros.

Los cambios originados en el análisis surgen de tres ejes distintos:

  1. Por la elaboración de conflictos conscientes o inconscientes vinculados con la problemática en cuestión.
  2. Por el descubrimiento creciente de las variables de juego.
  3. Por la resolución de problemas específicos y la generación de nuevos principios de funcionamiento, de nuevas políticas.

El enfoque del análisis organizacional es, simultáneamente:

  • Histórico-genealógico: indaga el origen de los problemas, teniendo en cuenta los determinantes históricos particulares.
  • Situacional: estudia los problemas en el aquí y ahora de las situaciones de consulta.
  • Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, las estrategias, los objetivos y las metas.

Etapas en el proceso de cambio

El análisis organizacional supone un proceso de cambio que se va desarrollando a través de sucesivas etapas. Dadas las características dinámicas que encierra este proceso, las etapas no siempre son nítidas pero a fines didácticos, el autor describe una serie de pasos distinguibles en el desarrollo de un proyecto.

Todo proyecto de análisis organizacional se inicia con un pedido de consulta de un cliente que solicita la colaboración experta de un profesional o de un equipo para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis o promover un desarrollo, tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos.

Se trata en general de situaciones en las que se desea lograr cambios en la organización, en los grupos, en las personas, a partir de un análisis sistemático de la situación organizativa. La permanencia de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que, a su vez, constituyen aspectos significativos del proceso de cambio planificado: a) descongelamiento de los hábitos estándar o valores grupales previos, b) desplazamiento hacia nuevo nivel y c) recongelamiento, fijación del nuevo nivel alcanzado.

Los proyectos de análisis organizacional consisten -en general- en un tránsito por las etapas y fases:

  1. Entrevistas y contactos preliminares.
  2. Comienzo de la relación de consulta. Establecimiento de la relación. Acuerdos básicos: plan de trabajo y contrato.
  3. Trabajo de campo. Análisis y definición del problema. Recopilación de información. Análisis de la información recogida.
  4. Devolución de la información y definición de los cambios requeridos con el cliente.
  5. Evaluación y cierre de la etapa.
  6. Nuevas perspectivas.

Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo problema. Cada etapa supone un cierre que da lugar a nuevas aperturas y nuevos cuestionamientos. Cada ciclo completo que comprende a las etapas y fases, equivale a un sub-proyecto de análisis organizacional.

Entrevista y contactos preliminares

La primera actividad deriva del hecho de dar respuesta a un requerimiento de un servicio profesional. El llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda.

Resulta conveniente la realización de un número predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la demanda y determinar su factibilidad.

Tipos de pedido y su reorientación

Hay dos tipos de requerimientos que suelen presentarse y que pueden diferenciarse claramente entre sí. El primer tipo se refiere a una crisis interpersonal entre distintos miembros componentes de un equipo o de una sociedad que ponen en peligro la continuidad del sistema o de los vínculos existentes. Los conflictos de esta naturaleza tienen un efecto desestructurante para la organización y para los individuos. Son situaciones basadas en intolerancia recíproca; implican un alto monto de tensión interna, sospecha, ansiedad flotante, altamente perturbadoras.

El segundo tipo de requerimiento involucra la intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que conduzca a un fortalecimiento de la organización.

En la práctica, ambos tipos de demandas representan perspectivas que no son contradictorias; aun cuando pueden ser presentados como tales, en realidad se complementan.

El analista deberá poseer una concepción teórica sobre la organización que le permita mostrar una nueva perspectiva respecto del problema que se plantea en las consultas iniciales, dado que la esencia de la responsabilidad en esta primera etapa radica en su capacidad para distinguir entre lo que se expresa como un quiero y lo que realmente se necesita.

Para poder tomar decisiones correctas el analista debe estar en condiciones de arriesgar la pérdida de un cliente en aras de la preservación de los valores profesionales.

Establecimiento de la relación de consulta

El establecimiento de la relación de consulta entre la organización y el analista organizacional implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite la consolidación de una relación de colaboración. El proceso comienza con la interacción de las partes en el ámbito de la organización y posee un alto contenido simbólico. Una relación de consulta lograda es sentida como “continente”, ayuda al pensamiento sin paralizar la acción, permite emerger de la confusión y favorece la autonomía. Lleva a la determinación de las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones no visualizadas hasta el momento.

La consolidación de la relación de consulta implica un trabajo de elaboración de ansiedades y fantasías no realistas que se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio.

Acuerdos básicos. Plan de trabajo. Contrato.

Destacamos cuatro puntos que deben estar contenidos en un plan de trabajo:

  • Definición de necesidades de la organización: relevamiento y sistematización de las expectativas de los miembros que van a estar involucrados en el proyecto en cuestión.
  • Clarificación de los objetivos de la intervención: resultados que en forma realista pueden esperarse.
  • Definición de un programa de actividades: entrevistas, reuniones grupales, establecimiento de etapas y tiempo.
  • Fijación de la forma de transmisión de los resultados de la intervención, procesos de devolución e informes.

Trabajo de campo

El trabajo de campo supone actividades tendientes a la concreción de los objetivos señalados anteriormente. Dichas actividades están comprendidas en un programa de entrevistas que se acuerda con los miembros de la organización involucrados en el proyecto.

Se realizan dos clases de entrevistas: individuales y grupales. En ambas se cumplen con 4 propósitos: a)se define el problema, b) se recopila información, c) se elabora la información recogida y e) se producen conclusiones dirigidas en principio los entrevistados, pero que sumadas a otras conclusiones pueden dar lugar a informes más extensivos dirigidos a otros niveles o sectores de la empresa.

Estos informes son documento de trabajo que constituyen síntesis o inputs informativos parciales que serán incorporados a un proceso de elaboración más amplio.

En esta etapa, las entrevistas individuales apuntan al análisis de los roles que conforman la estructura. Mientras que las entrevistas grupales, ofrecen un ámbito para la reflexión del proceso de cambio organizacional. Proveen un continente para la elaboración de ansiedades y conflictos vinculados con los cambios y con la crisis.

Un buen encuadre de trabajo grupal constituye una herramienta eficaz; actuando como marco continente de las ansiedades generadas en el trabajo, permite el desarrollo de las potencialidades creativas de los equipos a través de la búsqueda de soluciones  innovadoras.

Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, se pasa a una etapa de compilación de los principales hallazgos que va adoptando la forma de un documento de trabajo, que es sometido a la consideración de los participantes. Se discute entre todos el informe para desarrollar y profundizar el análisis, tratando de arribar a conclusiones relativas a los cambios por implementar.

De las conclusiones que pueden surgir de dicha reunión, el informe puede ser llevado a una instancia superior, en donde se puede llegar a nuevas entrevistas para llegar a un nivel más general.

La información recogida, compilada sintéticamente, da cuenta de ciertas falencias de la organización, de los puntos de vista y los resultados de los análisis, y a un programa de acción para el cambio tendiente a lograr el estado deseado de la organización.

Para concluir el tema, analizaremos el rol del analista organizacional en un nuevo artículo. Haz click aquí para leerlo.

Bibliografía: Aldo Schlemenson, “Análisis organizacional y empresa unipersonal”.

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