El control en la empresa familiar

Un adecuado control puede ser un elemento relevante en la perennidad de la empresas familiares, al igual que en aquellas que no lo son. En ambos tipos se busca el logro de sus objetivos y estrategias, y cada una utiliza diversos dispositivos para conseguirlo. Un control con la capacidad de influir en la definición de los objetivos últimos, pero no en el establecimiento de los medios operacionales o la disposición coherente de los componentes de la organización para lograrlos, control implementado por los dirigentes, por la parte administrativa.

Para lograr los objetivos empresariales es necesario tener cierto control de los medios con los cuales es posible alcanzarlos, es decir, los comportamientos. Control significa influir en los procedimientos y establecer las condiciones para que la práctica habitual resulte coherente con las estrategias y los objetivos.

Las herramientas o tácticas para llevar a cabo el control son varias, dependiendo si su ejercicio es sobre: 1) las acciones específicas, 2) los resultados 3) el personal.

  1. El control de las acciones específicas busca asegurar que se realicen ciertas tareas que son deseables para la organización y con ese fin se implementen restricciones del comportamiento, físicas y administrativas.
  2. El control de los resultados es el más recurrente, su propósito es verificar si los resultados cumplen con las necesidades expresadas por los objetivos y con lo planeado, de tal modo que se puedan tomar acciones correctivas.
  3. El control del personal asegura que los integrantes contribuyan con lo mejor para la organización. Con tal propósito se deben mejorar sus habilidades, realizar una buena selección de los colaboradores, capacitar e implementar una adecuada asignación de tareas.

La familia empresaria y el control organizacional

En las empresas familiares se recurre con frecuencia a los diversos instrumentos de control en busca de una mejor coordinación para el logro de sus objetivos y se actúa con escepticismo respecto al papel de la familia en la organización. Ella es percibida como fuente de incertidumbre para el buen funcionamiento de la compañía.

McCollom muestra la presencia de un control distinto a aquel que busca burocratizar las actividades de la organización, uno que consiste en el establecimiento de un sistema social informal en el cual se comparten valores y creencias acerca de cómo coordinar sus esfuerzos para lograr los objetivos empresariales e individuales. Un control que es atribuido fundamentalmente a la presencia de la familia. Ouchi, haciendo uso de la metáfora familiar, denomina como Clan a este tipo de control. Los clanes son “asociaciones íntimas de personas dedicadas a la actividad económica, pero unidos a través de una variedad de vínculos”. Según él, este mecanismo de control social sólo es posible si se consideran algunos requerimientos específicos: una norma de reciprocidad, la idea de una autoridad legítima y un acuerdo social entre un amplio rango de valores y creencias que se comparten y guían las actividades cotidianas. Por norma de reciprocidad, entiende “un acuerdo entre la gente de una comunidad, en el cual si usted no regresa el valor recibido con igual valor dado, sus iguales lo castigarán”.

La presencia del clan cobra mayor importancia y fuerza cuando las relaciones medio-fines son mal entendidos y de difícil medición. Para que el control sea efectivo es necesario seleccionar a la gente que comparta los valores del clan y adoctrinar, por socialización, a quienes aún no están integrados, lo que requiere además instrucción, monitoreo y evaluación.

Dyer señala que hay tres formas de profesionalizar la administración de la empresa: a) formar a miembros de la propia familia, b) capacitar empleados externos que trabajen actualmente en la empresa y c) adquirir talento externo en gestión profesional.

Es necesario conocer cómo y por qué la cultura de una familia permite o restringe diariamente las prácticas administrativas. Así, la competencia cultural significa el entendimiento de los objetivos de la parentela propietaria, los valores y las normas subyacentes de las razones para estar en el negocio, de manera que el administrador pueda tener un rol recíproco, ver la compañía desde la perspectiva de los actores. Pero ello sólo es posible mediante un proceso de socialización, la creación de arenas para la interacción y comunicación entre administradores y los miembros claves de la familia.

En ese sentido, el control implica un proceso de socialización de los dirigentes, basado en la interacción con la familia propietaria, en espera de compartir con ella los mismos objetivos, valores e intereses respecto del negocio.

Si asumimos que algunas empresas familiares son parecidas a clanes, el traslape institucional familia-empresa cobra un sentido distinto y se convierte en la expresión de un sistema social informal, que puede constituirse un una forma de control por medio de valores y creencias compartidas por los miembros.

Posiblemente, con el crecimiento de la organización, un control de estas características tiende a perder su potencia, en la medida en que, como se señaló antes, hay una inclinación a adoptar mecanismos de control por resultados. No obstante, el papel del control informal es fundamental para otorgar legitimidad al control formal, de manera que un buen control sería aquel que combina adecuadamente los mecanismos formales e informales.

La confianza es un poderoso instrumento de control. Para Allouche y Amann, la compañía familiar es una organización-clan al menos por tres razones: la predominancia de las reglas implícitas sobre las reglas explícitas, la capacidad de los miembros de la familia para deducir las reglas de funcionamiento de la organización a partir de señales débiles y sutiles y el aprendizaje natural de los miembros del clan familiar para transferir sistemáticamente y sin barreras los saberes acumulados.

Como conclusión, es fundamental aprovechar la naturaleza de este tipo de organizaciones y transformar el traslape institucional en un mecanismo de control asentado en un sistema de valores y creencias, que tienda a integrar y abandonar las diferencia individuales que fomentan los excesos de las evaluaciones del desempeño.

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