Diseño de puestos en una organización: Especialización

 

Diseño de puestos en una organización: Especialización

Podemos considerar tres parámetros para el diseño de los puestos individuales en la organización: la especialización del trabajo, la formalización del comportamiento en su realización y la preparación y el adoctrinamiento que requiere. En este artículo analizaremos el primero de estos.

Según Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones”, los puestos pueden especializarse en dos dimensiones. En primer lugar, encontramos su ámbito o amplitud, es decir cuántas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas. La segunda dimensión de la especialización está relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el trabajo. La primera dimensión podría denominarse especialización horizontal del puesto, mientras que la segunda se llamaría ampliación horizontal del puesto.

Especialización horizontal del puesto

La especialización del puesto en la dimensión horizontal constituye una parte intrínseca de toda la organización.

Las organizaciones dividen su trabajo , especializando los puestos, para aumentar la productividad.

Adam Smith observa que los motivos en los incrementos en la productividad se deben a la mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta, el ahorro de tiempo perdido en cambiar de tarea, y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de la especialización. Los tres motivos apuntan al factor central que vincula a la especialización con la productividad: la repetición. La especialización horizontal aumenta la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. La especialización horizontal centra también la atención del trabajador, facilitando el aprendizaje, puesto que todo individuo tiene una cognición limitada; en un mundo de complejidad técnica y organizativa, sólo puede tratar efectivamente con una parte comprensible del todo.

Una última razón de la especialización es que permite que se ajusten individuos a las tareas.

Especialización vertical del puesto

La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. El trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre decisiones implicadas y, a continuación. sobre los objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones.

Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cómo hay que realizar el trabajo. Concretamente, cuando un puesto está sumamente especializado en la dimensión horizontal, la perspectiva del trabajador se vuelve más estrecha, resultándole en consecuencia difícil relacionar su trabajo con el de los demás. Por consiguiente, los puestos deben a menudo especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente; es decir, que el mero hecho de tener que desempeñar una tarea estrecha reduce la perspectiva del trabajador, apartándole del control sobre la misma. De ahí que esperemos encontrar una fuerte y positiva relación entre la especialización horizontal y la vertical: muchos cargos suelen tener ambos tipos o ninguno de los dos.

Ampliación del puesto

No ha sido hasta hace poco, cuando la creciente alienación del trabajador ha representado una seria amenaza para la productividad, que ha podido observarse un auténtico esfuerzo por cambiar esta situación, procediéndose con lo que han denominado “ampliación del puesto”, refiriéndose a la ampliación horizontal y “enriquecimiento del puesto”, correspondiente a la ampliación vertical acoplada con la horizontal (Herzberg, 1968).

En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. Puede que realice más tareas en secuencia o que las haga una por una, como antes, pero intercambiando de vez en cuando tareas con sus colegas para que su trabajo resulte más variado.

En la ampliación vertical del puesto el trabajador no sólo desempeña más tareas, sino que también obtiene más control sobre las mismas.

Diversos estudios realizados (Pierce y Dunham 1976; Dessler, 1976; Melcher, 1976; entre otros) han dejado en evidencia dos problemas. En primer lugar, los resultados de la ampliación del puesto dependen claramente del puesto en cuestión. Los puestos pueden ser demasiado estrechos o demasiado amplios, de modo que el éxito de cualquier redefinición dependerá claramente del puesto concreto y de su grado inicial de especialización.

En segundo lugar, cabe plantearse las ventajas y los inconvenientes implícitos en cualquier intento de rediseñar un puesto.

De modo que, para discernir si valdrá la pena instituir una ampliación del puesto, tendremos que averiguar primero para cada puesto concreto dónde se sitúa el nivel de eficacia técnica y motivación del trabajador, determinando a continuación las ventajas y los inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta.

Otro punto interesante a analizar es, ¿por qué un mismo trabajo rutinario motiva a uno y aliena a otro? Las investigaciones sugieren motivos muy diversos: las personas mayores y de más antigüedad en el puesto presentan una mayor tolerancia a los trabajos rutinarios, debido supuestamente a que, a medida que pasan los años, se va aceptando más la costumbre.

Pero quizá sea la personalidad lo que mejor explica las diferencias entre los trabajadores, ante todo en lo que concierne a lo que los psicólogos denominan “la tolerancia a la ambigüedad”. Dessler (1976) cita pruebas que indican “que la ambigüedad suele estar relacionada con el stress, la tensión y la insatisfacción, y que difiere en mucho el grado en que la toleran los distintos individuos. Algunas personalidades “se caracterizan por fuertes necesidades de estructura y de claridad”. Ello puede situarse en la Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1954), que ordena las necesidades humanas en una jerarquía de cinco grupos: psicológicas, de seguridad, de amor, de sentido de pertenencia, de estima o de status y de realización personal. La teoría postula que un grupo de necesidades sólo se pone totalmente en funcionamiento cuando ha quedado satisfecho el inmediatamente inferior. Se dice que, en el diseño de puestos, las personas que funcionan en el extremo inferior de la escala de Maslow, las más preocupadas por la seguridad y por los temas similares, prefieren los puestos especializados, mientras que los del extremo superior del nivel de realización personal, reaccionan más favorablemente ante los puestos ampliados.

Especialización del puesto según la parte de la organización

Cabe suponer que existe una relación entre la especialización del puesto y su situación en la organización. La siguiente tabla muestra los puestos de los distintos miembros de la organización categorizados en una matriz de especialización horizontal y vertical. Los más especializados en ambas dimensiones son los puestos no cualificados, correspondientes al núcleo de operaciones y a las unidades del staff, mientras que los cargos profesionales de ambas partes son de especialización horizontal, pero no vertical. Los puestos directivos figuran como no especializados en la dimensión horizontal, pero distintos en la vertical, según su nivel jerárquico.

Especialización del puesto

 

Bibliografía, Capítulo 4 “Estructuración de las organizaciones”, Henry Mintzberg.

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