Las cinco partes fundamentales de la organización

Según Henry Mintzberg, en su libro “Estructuración de las organizaciones”, en la estructura de una organización se pueden identificar cinco partes básicas de la misma.

El autor explica que a medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de supervisión directa. Se necesita otro cerebro para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo de la estructura. Mientras la organización adquiere más complejidad se van añadiendo más directivos y se construye en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. Esta normalización se debe en gran parte a un grupo compuesto por analistas que traen consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que realizan y los que normalizan.

Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo, lo cual nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en la siguiente figura.

En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones, dentro del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de input proceso, output y apoyo directo relacionadas con el de la producción de servicios o productos. Justo encima vemos al componente administrativo, dividido en tres artes En primer lugar encontramos a los directivos, divididos a su vez en dos grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyen, junto con su staff personal, el ápice estratégico; los que se sitúan por debajo de éstos, vinculando dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen la línea media. A su izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la adaptación de la organización a su entorno. Por último, añadimos un quinto grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es decir aparte del flujo fundamental de trabajo operativo.

La figura muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio núcleo de operaciones. Estas tres partes de la organización aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto.

Describamos cada una de las partes de la organización.

El núcleo de operaciones

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembro (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:

1. Aseguran los inputs para la producción
2. Transforman los inputs en outputs
3. Distribuyen los outputs

Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output.

El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea medida y la tecnoestructura.

El ápice estratégico

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización.

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisión directa, la gestión de las condiciones en los límites de la organización y al desarrollo de la estrategia en la organización.

Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la organización. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del mismo.

La línea media

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.

En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos.

La tecnoestructura

Encontramos en la tecnoestructura a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Esta sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno.

La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los analistas de personal, que normalizan las habilidades.

En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica.

Staff de apoyo

En casi cualquier organización existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo de operaciones.

Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar una única conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades. No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

Bibliografía, Capítulo 2 «Estructuración de las organizaciones», Henry Mintzberg.