¿Qué es la formalización del comportamiento?

 

La formalización del comportamiento representa la forma en que la organización limita la libertad de acción. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos:

  1. Formalización según el puesto. En este caso, la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.
  2. Formalización según el flujo de trabajo. En vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo
  3. Formalización según las reglas. Por último, en vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones. Dichas reglas pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién.

Sea cual sea el medio de formalización, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.

Por qué se formaliza el comportamiento

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinación de actividades. La normalización del contenido del trabajo representa un mecanismo de coordinación sumamente ajustado. El parámetro de diseño correspondiente, la formalización del comportamiento, se utiliza por tanto cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada.

La organización totalmente formalizada es, en la medida de lo posible, una organización precisa: no puede haber confusión alguna, puesto que todos saben exactamente qué tienen que hacer en cada situación.

La formalización del comportamiento se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente. También sirve para garantizar la imparcialidad ante los clientes.

Las formas burocráticas y orgánicas de la estructura

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación suelen denominarse burocracias.

Max Weber, el gran sociólogo alemán, describió la burocracia como un “tipo ideal” de estructura, utilizando el adjetivo “ideal” con referencia a su pureza, no a su perfección. Lo inverso de la estructura burocrática es la orgánica, que se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho, en contraposición a la estructura burocrática, basada en la normalización, la estructura orgánica, tal como la describen Burns y Stalker, se basa en la adaptación mutua. En efecto, colocamos las estructuras burocrática y orgánica en ambos extremos de la normalización.

Formalización del comportamiento según la parte de la organización

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que lo contiene. Así pues, la formalización del comportamiento y la burocratización pueden diferir considerablemente en las distintas partes de una misma organización.

Cabría suponer que, por regla general, se encuentran las condiciones más estables y las tareas más repetitivas en el núcleo de operaciones, creando la estructura más burocrática. No obstante, y según el caso, la formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones de la organización.

A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y ascendemos por la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y, en consecuencia, menos formalizado.

En el ápice estratégico, que suele enfrentarse directamente con el límite más fluido, el trabajo es menos programado, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas.

Podríamos suponer que en el staff de apoyo surgiría toda una gama de estructuras según el trabajo realizado y las condiciones de límites de cada caso.

También podemos suponer que, en la tecnoestructura, las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados, mientras que las dedicadas a trabajos maś variados, como la investigación de operaciones, adoptarán sin duda estructuras relativamente orgánicas.

Por último, las organizaciones con una fuerte tendencia hacia las estructuras burocráticas, así como hacia las orgánicas, establecen a veces constelaciones de trabajo independientes, con tipos de estructuras contrarios, para realizar tareas especiales.

 

Bibliografía, Capítulo 2 “Estructuración de las organizaciones”, Henry Mintzberg.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *